Breek muren af en laat kwetsbaarheid toe. Wie durft?

Tekst: Freek Evers
Foto’s: Jens Van Lysebettens

Du Choc des Idées

Lucas De Man & Pieter-Jan De Man

Du Choc des Idées Jaillit La Lumière.
(Uit de botsing van ideeën ontspringt het licht.)

Met deze uitspraak van Nicolas Boileau uit de 17e eeuw in gedachten brengen we twee broers met totaal verschillende leefwerelden samen, om zo tot interessante inzichten te komen over de kloof tussen praten en doen.

Lucas De Man, kunstenaar en veroorzaker die organisaties confronteert met hun eigen tegenstrijdigheden, en Pieter-Jan De Man, directeur die letterlijk muren afbrak om een 120 jaar oud familiebedrijf te transformeren, gaan in gesprek over waarom organisaties zoveel praten over verandering, maar er zo weinig van terechtbrengen.

Van tamme naar wilde eenden - waarom organisatie zoveel loze beloftes maken? 

Lucas De Man wil me een koffie aanbieden, maar weet zelf niet waar het koffieapparaat staat. “Ik woon en werk al jaren in Amsterdam,” zegt hij verontschuldigend terwijl hij rondkijkt in het hypermoderne hoofdkantoor van STAS in Waregem.

Het gebouw, dat uitkijkt op de E17 en een elegante buiging maakt naar de weg – “uit respect voor alle vrachtwagenchauffeurs die passeren,” vertelt zijn broer Pieter-Jan later – voelt inderdaad niet als zijn thuis.

Lucas en Pieter-Jan zijn broers. De eerste is kunstenaar, tv-presentator en directeur van Company New Heroes, waaronder Possible Futures en Biobased Creation vallen – twee creatieve studio’s. Hij woont in Amsterdam, spreekt op podia over de hele wereld en schreef het boek Waar gaat het heen? En wat kan ik doen?, dat zoekt naar antwoorden op hoe we kunnen omgaan met al die veranderingen en crises in de wereld.

Pieter-Jan studeerde politieke wetenschappen, schreef zijn thesis over de genocide in Rwanda en belandde in de HR-sector, om uiteindelijk met STAS een vierde-generatie familiebedrijf te leiden dat kipperwagens maakt.

“Hoe verschillend ook, we zijn allebei succesvol,” zegt Lucas op een bepaald moment.
Pieter-Jan vertrekt zijn gezicht. “Dat voelt cringe. Zijn wij succesvol? Ik ben daar nog niet zo zeker van. Ik spreek dan voor mezelf: ik heb wel goeie dingen gedaan, maar om dat dan succesvol te noemen…”

Het is precies die spanning – tussen de kunstenaar die zich comfortabel voelt met grote woorden en de praktijkman die eerst harde bewijzen wil zien – die dit gesprek zo boeiend maakt.

Ondanks hun verschillende temperamenten en werkwijzen blijkt dat ze fundamenteel hetzelfde probleem proberen op te lossen: organisaties die veel praten over verandering, maar er weinig van terechtbrengen.

Waarom dat problematisch is

Omdat de wereld, volgens de broers, sneller verandert dan mensen en organisaties kunnen volgen. “We weten niet wat er gaat komen,” zegt Pieter-Jan. “Dus we moeten organisaties bouwen die zich snel kunnen aanpassen.” Hij ziet hoe de meeste bedrijven nog altijd georganiseerd zijn zoals honderd jaar geleden: in afdelingen die vooral met zichzelf bezig zijn. Was dat niet net een van de belangrijkste taken voor HR — mens en organisatie klaarstomen voor veranderende tijden?

Lucas, die als kunstenaar een graag geziene gast is bij grote Nederlandse werkgevers zoals Rabobank of de Nederlandse Belastingdienst, ziet veel goede wil maar weinig echt werk ten gronde. “Het merendeel van zichzelf respecterende bedrijven heeft bijvoorbeeld waarden gedefinieerd,” zegt Lucas.
Wie zijn we? Waar staan we voor? Wat is onze missie? “Die staan dan heel mooi op de website of op de muur neergepend, maar zodra je doorvraagt, merk je van die waarden helemaal niets meer. Pure lucht.”

Zijn broer pikt in. “Ik walg van de term human resource.” De term reduceert volgens hem mensen tot een middel — iets dat je kunt gebruiken. Een fundamenteel foute instelling waar menig lezer van dit boekazine waarschijnlijk mee zal instemmen.

Het probleem volgens Pieter-Jan: “Bij STAS bouwen we kippers. Om de allerbeste kippers te bouwen, vallen we terug op wetenschappelijke inzichten uit wiskunde, mechanica en fysica. Logisch, toch? Maar zodra het om de organisatie van een bedrijf gaat, hebben we allemaal de neiging om alle wetenschappelijke inzichten overboord te gooien en ons buikgevoel te volgen. Ergerlijk.”

Onzekerheid

Hoe maak je volgens de gebroeders De Man een organisatie klaar voor verandering?

Bij de oprichting van Nieuwe Helden, een organisatie met als missie de maatschappelijke dialoog over de veranderende wereld aan te wakkeren, maakte Lucas een aantal duidelijke keuzes.

“De winst van Nieuwe Helden gaat niet naar aandeelhouders, maar naar de organisatie zelf. We hebben verschillende spaarpotten: één om collega’s te ondersteunen als ze uitvallen, één als iemand tijdelijk minder kan werken omwille van privé-omstandigheden, en één om tijd te kopen om boeken te schrijven.”

Nieuwe Helden wapent zich op die manier voor verandering — het koopt vrijheid om zichzelf voortdurend in vraag te stellen.

Zijn broer, Pieter-Jan, kon niet met een schone lei beginnen.“Ik ben gestart als directeur in een zeer technisch bedrijf waar ik niets van kende,” vertelt hij. Een bedrijf van 120 jaar oud, met vier generaties aan gewoontes en tradities. Zijn geheime wapen om verandering in gang te zetten? “Ik heb in heel veel meetings gezegd: ik begrijp dit niet, of ik weet dat niet.” In het begin raken mensen in paniek wanneer een directeur zich kwetsbaar opstelt, maar na verloop van tijd zorgt die houding voor openheid. “Als de directeur om uitleg vraagt, daagt dat collega’s uit om na te denken over waarom we bepaalde zaken zus of zo aanpakken.”

In plaats van te doen alsof hij alles weet, geeft Pieter-Jan onzekerheid een plaats. Dat druist in tegen alles wat we geleerd hebben.

Lucas: “We doen precies alsof je een soort geniale persoon moet zijn. Je moet alles zelf kunnen, alles onder controle hebben, en als het misgaat heb jij gefaald. Terwijl dat verhaal — you have complete control — eigenlijk omgekeerd is.”

“Kijk naar je eigen leven,” legt Lucas uit. “Je kunt invloed uitoefenen op heel veel dingen. Je kunt hard werken, keuzes maken, mensen inspireren. Dat is impact. Maar controle? Je weet niet wat er morgen gebeurt in de wereld, in je bedrijf, in je privéleven. Die controle die ons beloofd wordt, die bestaat niet.”

Met buikpijn naar huis

Het probleem ontstaat wanneer organisaties doen alsof die controle wél bestaat. “Dan krijg je mensen die doen alsof ze alles weten. Managers die geen vragen durven te stellen omdat dat zwak zou zijn. Teams die vastlopen omdat niemand durft te zeggen: ik begrijp dit niet.”

Beide broers geloven dat niet-weten een kracht is. Lucas ontwikkelde er zelfs concrete methodes voor: “Je kunt mensen trainen op wat ze niet weten. Je kunt trainen op omgaan met niet-weten.” Hij spreekt over andere manieren van brainstormen en nieuwe vormen van samenwerken: "Als je kunt instellen dat onzekerheid, zoeken en creativiteit allemaal bij elkaar horen, dan ben je al heel ver.”

Bij STAS leidde die manier van denken tot een drastische beslissing. Het bedrijf was functioneel georganiseerd: verkoop bij verkoop, engineering bij engineering, inkoop bij inkoop. Klassiek — maar ook inefficiënt. “Als er iets verkocht werd, dan ging er een toeter door het hele gebouw,” vertelt Pieter-Jan. “Ik zat in een andere afdeling en daar werd gezegd: ‘Het zal weer wat zijn, de deal zal wel met haken en ogen aan elkaar hangen.’ Terwijl die klant voor óns had gekozen, niet voor de concurrenten.”

Dus besloot Pieter-Jan het anders aan te pakken. Hij vroeg alle afdelingen — zonder waarschuwing — om een nieuwe organisatiestructuur te ontwerpen die dichter bij de klant zou staan. Het resultaat? Iedereen tekende spontaan squads: kleine teams waarin verschillende expertises dagelijks samenwerken. Voor Pieter-Jan was het duidelijk: als iedereen dezelfde oplossing bedenkt, is het waarschijnlijk een goed idee. Hij liet er geen gras over groeien. Op een donderdagavond communiceerde hij dat de organisatie omgegooid zou worden. ’s Avonds brak hij de fysieke muren tussen de afdelingen, en op vrijdag kwam iedereen op het werk in een nieuwe organisatie. 

Guerillastijl, noemt hij het. “Sales, ontwerpers, ingenieurs en aankopers zaten plots samen aan een eiland.” Als ze vroegen wie dat beslist had, antwoordde Pieter-Jan: “Jullie!” Hoe zijn collega’s reageerden? “De sfeer was verre van optimaal,” zegt hij met een glimlach. “Die avond reed ik met buikpijn naar huis.”

Wild doen

Waarom die radicale aanpak? “Als je zegt dat je het radicaal anders wilt aanpakken, moet je consequent zijn. Anders geloven mensen het niet.” Een geleidelijke overgang was geen optie. “We hadden 120 jaar historiek van functioneel werken. Als ik daar een beetje aan ga prutsen, denken mensen: hij experimenteert wat, dit waait wel over.”

Het duurde drie tot vier jaar voordat Pieter-Jan volledig vertrouwen had in de nieuwe aanpak — drie tot vier jaar van twijfel, van mensen die weggingen omdat ze het niet zagen zitten, van dagelijks bewijzen dat het werkte.

Lucas geniet van zijn broers moed. “Weet je wat het is? Dit is niet alleen het verhaal van STAS. Dit is het verhaal van onze hele samenleving.
We hebben honderden jaren lang tamme eenden gemaakt van personeel. En nu verwachten we dat die tamme eenden plots meer initiatief nemen.
Meer zelfs: dat ze wild gaan doen en met ideeën komen. Zo werkt het natuurlijk niet.”

Rekruteren anders aanpakken

Ook bij rekrutering pakt Pieter-Jan het fundamenteel anders aan. “De manier waarop het gros van bedrijven sollicitatiegesprekken organiseert, is de grootste bullshit van allemaal. Hoe kun je jezelf wijsmaken dat je het toekomstig gedrag van een kandidaat kunt voorspellen op één of twee gesprekken van een paar uur tijd?”

Hij leest cv’s en nodigt relevante sollicitanten uit voor een gesprek, dat hij opsplitst in twee delen. “Negentig procent van de tijd gebruik ik om uit te leggen waar ons bedrijf voor staat, hoe we werken en wat we van collega’s verwachten. Daarnaast stel ik maar twee vragen: ‘Waarom ben je hier?’ en ‘Vertel me wat ik over jou moet weten.’” Na het gesprek stuurt hij de kandidaat naar huis met een duidelijke boodschap: “Praat met je naasten over wat ik je vertelde. Als je hier wilt werken, bel me — dan begin je.”

Lucas: “Wat mijn broer daar doet, is superboeiend. Hij daagt kandidaten uit om goed na te denken: wat wil ik, past dit in mijn leven? Misschien wil ik mijn leven wel wat aanpassen? En tegelijk schept hij verwachtingen: er zal initiatief en verantwoordelijkheid van je verwacht worden. Als je daar geen zin in hebt, is dit leven niets voor jou.”

Organisaties als mini-samenlevingen

Voor de broers is dit groter dan hun eigen organisaties. Pieter-Jan ziet hoe bedrijven steeds meer de rol overnemen van verdwenen gemeenschappen: “Organisaties zijn mini-samenlevingen geworden waar mensen zingeving moeten terugvinden — voor zichzelf, samen met collega’s. Dat informele sociale contact dat vroeger op café, in de sportclub of in de kerk gebeurde, gebeurt nu op het werk.”

Dat legt veel druk op bedrijfsleiders: “Vroeger waren clubhuis, café en pastoor met elkaar verweven. Nu moet de bedrijfsleider veel oplossen, terwijl die vooral bezig is met omzet, productiviteit en winst.”

Lucas ziet twee mogelijke wegen: “Of we doen niets, en dan krijgen we een collectieve burn-out. Dat zie je nu al: extreemrechts wordt populairder, de samenleving brokkelt stukje bij beetje af.”

De andere weg? Actie ondernemen. “Maar dan moet je kiezen. Als bedrijfsleider: trek ik mensen aan met loze beloftes over carrière en salaris? Of creëer ik een plek waar mensen écht kunnen groeien? Als festivalorganisator: pompen we alleen bier en muziek, of organiseren we ook gesprekken waar mensen elkaar écht ontmoeten? Als school: rammen we enkel leerstof erin, of leren we kinderen nadenken over de wereld?”

Lucas besluit: “Stop met praten. Doe wat mijn broer deed: breek muren af en laat kwetsbaarheid toe. Wie durft?”